----- 幸せな家庭は似ているが、不幸せな家庭にはそれぞれの不幸がある。 トルストイ「アンナ・カレーニナ」 ----- 今回から、幸福学の第一人者である慶応義塾大学の前野教授が提言する「はたらく不幸せ」の条件を満たさない為に気を付けるべきの7つの因子について解説していきま...

幸福学の第一人者である慶応義塾大学の前野教授は、はたらく人の幸せに関する調査に向けて、以下のような仮設を立てたのだそうです。 ----- かつてトルストイは『アンナ・カレーニナ』の冒頭で、「幸せな家庭は似ているが、不幸せな家庭にはそれぞれの不幸がある」と述べ、幸せと不幸せは...

働く幸せ・幸せな職場とは、以下の2つの条件で成り立つとされています。 ・幸せの条件を満たす ・不幸せの条件を満たさない 前野教授が導き出した幸せの条件を満たす４つの因子の内、「ありのまま！」因子について、解説していきます。...

働く幸せ・幸せな職場とは、以下の2つの条件で成り立つとされています。 ・幸せの条件を満たす ・不幸せの条件を満たさない 前野教授が導き出した幸せの条件を満たす４つの因子の内、「なんとかなる！」因子について、解説していきます。...

働く幸せ・幸せな職場とは、以下の2つの条件で成り立つとされています。 ・幸せの条件を満たす ・不幸せの条件を満たさない 前野教授が導き出した幸せの条件を満たす４つの因子の内、「ありがとう！」 因子について、解説していきます。...

働く幸せ・幸せな職場とは、以下の2つの条件で成り立つとされています。 ・幸せの条件を満たす ・不幸せの条件を満たさない 前野教授が導き出した幸せの条件を満たす４つの因子の内、「やってみよう！」因子について、解説していきます。...

働く幸せ・幸せな職場とは、以下の2つの条件で成り立つとされています。 ・幸せの条件を満たす ・不幸せの条件を満たさない 先にご紹介した慶応義塾大学の前野隆司教授は、幸せの心的特性についての大規模なアンケートを実施し、結果を因子分析して４つの因子を導き出しました。...

GiiDは「働き手の幸福の最大化」をコアに、業務を捉え、改革しようと考えています。 極論を言えば、働き手が皆幸福であれば、その企業は自動的に良くなると考えていますし、反対に働き手が幸せにならない改革は必ず失敗することも、経験的に理解しています。...

デザイン思考でユーザーの体験を作る5つのプロセスについて解説しています。 １）観察・共感 ２）課題定義 ３）発案 ４）プロトタイピング ５）検証 プロトタイピングには、アイディアの見える化による効率化や、早期に失敗できるメリットがあり、結果として大きな失敗を避けられることを...

デザイン思考でユーザーの体験を作る5つのプロセスについて解説しています。 １）観察・共感 ２）課題定義 ３）発案 ４）プロトタイピング ５）検証 発案のプロセスでは、①発散してから②具体化するといった順番や、発散が求められるデザインスプリントなどで用いられている手法などをご...

デザイン思考でユーザーの体験を作る5つのプロセスについて解説しています。 １）観察・共感 ２）課題定義 ３）発案 ４）プロトタイピング ５）検証 課題定義のプロセスでは、課題は現状と理想のギャップであり、課題を正し定義する為には、地道なプロセスから理想を正しく定義することが...

デザイン思考でユーザーの体験を作る5つのプロセスについて解説しています。 １）観察・共感 ２）課題定義 ３）発案 ４）プロトタイピング ５）検証 観察・共感のプロセスでは、インタビュー等を駆使して、ターゲットとなるユーザーについて、背景や課題、潜在的ニーズの把握に努めました...

技術の進歩が企業にビジネス変革を求めるようになった今、その実現に向けてデザイン思考に関心が高まっています。 そもそもデザイン思考とはどういう考え方なのでしょう？ 前回のコラムで、ビジネス変革とは、ものづくりからことづくりへの変化であるとお伝えしました。...

DXを実現する為に期待されている方法論の一つである「デザイン思考」。 そもそも、何故DXの核となる「ビジネス変革」が求められるようになったのでしょうか？ それは、情報技術の進歩でビジネスの環境が大きく変わったことに起因しています。...

今となってはすっかり定着した「DX」という言葉。 でも、DXの定義を正しく理解されている方は実は少ないのではと思います。 以下は、経済産業省が発表した「DX推進ガイドライン Ver.1.0」に記載されているDXの定義です。 -----...

引き続き組織の心理的安全性を高めるために「何をやめるか」を考えて行きます。 今回もアメリカのExecutive CoachであるMarcel Schwantesがまとめた「やってはいけないマネジメント」からの引用です。 やってはいけない（その５）は「傲慢なマネジメント」です...

引き続き組織の心理的安全性を高めるために「何をやめるか」を考えて行きます。 今回もアメリカのExecutive CoachであるMarcel Schwantesがまとめた「やってはいけないマネジメント」からの引用です。 やってはいけない（その４）は「信頼の欠如」です。...

引き続き組織の心理的安全性を高めるために「何をやめるか」を考えて行きます。 今回もアメリカのExecutive CoachであるMarcel Schwantesがまとめた「やってはいけないマネジメント」からの引用です。 やってはいけない（その３）は「メンバーの価値を大事にし...

組織の心理的安全性を高めるという「改善」に向けて、改善の原則に立ち戻り、先ずは「何をやめるか」を考えて行きます。 今回もアメリカのExecutive CoachであるMarcel Schwantesがまとめた「やってはいけないマネジメント」からの引用しです。...

組織の心理的安全性の大切さについてコラムを綴っています。 前回のコラムでは、メンバーの失敗に対してFail Bellを鳴らせて歓迎する位の上司の度量が、失敗を恐れずにチャレンジし続ける組織をもたらすことを、Google社の実例を踏まえてご説明しました。...