業務変革を行うにあたり、職務定義がないことにつまづいたものの、対象部門の管理者に対するインタビューで「全体像がわからない」をクリアしてきました。
もう1つ確認しなければならない「どうあるべきかがわからない」についても、一緒に管理者に聞いてみればわかるのでは？と思うのは当然です。
もちろんきちんと「あるべき」と現状のギャップを理解した上で、何が課題なのかを捉えている管理者の方もいらっしゃいますが、残念ながらそれは少数です。
厳しめのことを申し上げると、そうしたことが正しく出来ている組織は、日常的に課題解消に向けての変革を続けているので、改めて業務変革を・・・とはならないからです。
なので、インタビューで得られる「どうあるべき」は、表出している課題に基づいていることが多く、言ってしまえば散発的です。
「残業が減らない」「人材が定着しない」「ミスが減らない」という課題に対して、そのカウンターがあるべき姿としてしまいがちなのです。
短絡的ではありますが、「残業が減らない」→「残業を減らす」として一番有効なことは何でしょう？
私としては以前にお伝えしたECRSの作法に従い、先ずはEriminate：何を止めるかを考えます。
例えばカスタマーサポートのような業務であれば、営業日や営業時間の短縮や、電話からチャットなどの対応チャネルの変更などを提案します。
上記はかなり大胆な提案例ですが、残念ながら大体却下されてしまいます。
「お客様に不利益を生じるのはいかがなものか」と考えるのは当然の反応です。
こういった場面で私がお願いすることは、こうした業務の在り方は、どういった考え方から現在の姿になっているのかを振り返っていただくことです。
24時間365日、お客様に利便性のよいチャネルで、ありとあらゆるリクエストに応えるのがあるべき姿と考えたからではないでしょうか？
もちろんお客様のニーズには出来るだけ応えるべきではあります。
でも、そこに本当にニーズがあるのか、そもそもそこが他社との差別化ポイントになっているのか、もっと言えば自社にとって重要なことなのかを考える必要があるのです。
某ファミリーレストランは他社と横並びの24h営業を廃止し、昼間のスタッフを十分に確保することでランチタイムの回転率を上げ、結果として収益と顧客満足の双方を向上させることに成功しています。
「どうあるべきか」は、部門が果たす役割が、自社の理念や方向性に沿っているかを考えることであり、表出した課題への対応では生まれないのです。
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